现在产品开发的周期变得越来越短。很多企业设计开发出产品后，缩短了质量检测的时间，而且因为裁员也没有配备足够的质检人员。因而导致产品的质量低下，有些企业因为零件或产品的缺陷经常将产品召回返修。即使出现这样的状况，面对新产品上市周期越来越短、竞争越来越激烈的市场，很多企业还是宁愿牺牲产品的质量而采取尽量缩短产品生产周期的方针。
人们认为丰田公司成功的原因之一就在于把新产品的TTM(市场投人时间)压缩到12个月(2003年目标是9个月)之内。所有车种的标准规格削减到9类，标准规格加可选规格的设想也成功了。这种通过推进模块化和调整产品构成的方法使车种开发趋于稳定，是使该公司强大的重要因素。但是，即使是丰田公司，如果要把全球生产目标设定为900万台以上，那么由于各销售地区的产品规格不同，通过标准规格加可选规格的方式做到全球同步、同质也变得越来越难。据说丰田公司为保证全球产品规格的整合性而投人了2000亿日元的巨资进行BOM改革。TTM的缩短与BOM有着密切的联系。
成本管理对于日本的制造商也是一个极待解决的问题。常常出现这种情况:产品虽然销售出去了，但是并不赚钱。
在日本，产品的设计阶段是以图纸制作为中心的，所以在设计开发阶段很难知道产品的成本。即使把设计方法改成二维或三维的CAD开发，基本上也很难在设计开发阶段算出产品成本。
只有在制图完毕(设计完成)后，按图纸展开零部件，才第一次知道成本的信息。所以如果不以零件或部件为单位展开，就不能在采购和制造阶段估算出工作量和材料费。
有很多企业在设计开发阶段，使用标准成本进行成本估算，但是在这个成本里面，并没有实际成本作为依据，也没有产品的售后服务成本，所以这样的成本估算只是徒有虚名。很多情况是，即使建立了标准成本，在售后服务的时候仍然要花费高额的费用。也有企业做过这样的尝试，使用三维CAD，自动累计加工过程的工作量并计算制造成本等数据，但是往往因为设计人员的方法不同而导致计算出的成本有数倍的差别。在控制成本的实践中，最重要的就是实现成本构成的可视化。
在制定售价问题上也有难题。在日本国内做预算和制定售价时主要采用比较售价设定法(根据产品竞争策略或参考市场价格来决定售价)，很多公司不试着做出产品就不知道制造成本。在产品设计开发阶段或营业预算阶段正确把握成本，并在成本中加上利润来制定售价是非常必要的。或者，在预算阶段即使不能算出利润，也要采取措施通过“预实(预算和实际)管理”减去必要的成本来取得利润。构建这样的机制是当务之急。如果能建立一种在成本规划阶段利用技术BOM进行成本模拟的机制就更好了。
在实施2006年欧盟制定的WEEE指令和RoHS指令时，面向欧盟的产品要面临是否符合环保规定的风险。从面向欧盟的家电产品、汽车和汽车零部件开始，各种各样的工业产品都成为环境限制的对象。
在日本国内，不单单是产品中的物质要符合环保规定。在1993年实行了环境基本法以后，根据1995年到1998年逐渐完善的(回收法)等各种法律，如何应对产品的回收也成为一大课题。对不同的产品制定了不同的回收率，对有些产品把回收责任归于了企业。但是日本很多企业，虽然在零件或部件的采购阶段建立了用来测量环境限制物质的含有量的体制，但是并未在产品开发阶段建立这一体制。因为在以图纸为中心的产品设计现场，不能算出在制造阶段含有多少环境限制物质。即使要回收，一旦产品在市场上流通后，就很难确定产品中哪些零件或部件中包含了环境限制物质。因此，运用BOM来把握产品构成，控制环境限制物质的含有量，削减环境限制物质就成了当务之急。
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