这个行业真正需要的是从品牌、商业模式(当然包括了菜品、烹饪、集中采购、定价策略)等各个环节进行升级。那样小吃的难局才能最终被打破。详细>>
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小吃业何时才能打破不良循环的难局？
1一个大佬整合梦想的破灭
连锁经营，标准化烹饪技术和菜品，改变大家对小吃店脏乱差的印象。这是邓文忠近十年的心愿。
1998年，邓文忠夫妇在朝阳安外东街开了他们的第一家饭店，太白居川菜店，30平米。2007年，太白居升级为北京太白居餐饮有限公司。店面面积也扩充到700平米。这个重庆开县商人为此支付了9年的时间。改造川味小吃，邓文忠不愿意再等了。
2003年，邓文忠有了团结大家创个品牌的想法，但是用什么办法团结，邓文忠没有主意。由于当时的餐饮竞争也未到白热化的程度，只觉得抱团经营是好事，愿望并不迫切。
2007年7月，他找到同乡谢世洪成立了重庆商会开县分会，邓文忠联合12位在北京做成都小吃生意的重庆开县老乡，斥资300万注册了北京渝满天餐饮股份有限公司(下简称渝满天)，出任法定代表人，以股份制形式组建起渝满天餐饮管理有限公司，集体注册“渝满天”商标。共同勾画了一张清晰的蓝图。先由“渝满天”股东发展直营店，之后推动其他小吃老板加盟。
具体该如何实施，邓文忠想到“借智借力”的办法──找专家“借智”，找政府“借力”。石景山招商局的招商引资会上，“当时北京科技职业学院的老师朱陆泉在做一个企业管理演讲，邓文忠听了之后，便决定去找朱陆泉。”邓文忠说。这事得请他帮忙出谋划策。
朱陆泉组队耗时3个月对小吃行业进行调查，调查的结果吓了朱陆泉一跳。北京单成都小吃年营业额至少是10个亿，如果整合成功，绝对是一个上市公司的盘子。但是朱很快发现，自己要做的远不止是顾问做的工作。朱陆泉需要从普及现代餐饮企业概念讲起：“什么叫物流配送、什么叫中央厨房、什么叫连锁加盟，渝满天应该做的是哪些事，哪些事不应该做，执行的先后顺序，该怎么抓重点。”
在朱陆泉的帮助下，邓文忠开始制定渝满天进行的“统一形象、统一模板、统一标准、区域性的统一定价”设计。朱陆泉善于利用资源的特点在这个过程中体现明显，甚至连渝满天的LOGO和室内装修，都是邓文忠提着点心，到北京科技职业学院与艺术系学生一起完成的。
朱陆泉制作的商业计划书的核心就是，整编加盟门店统一成为渝满天的资产，经营权归渝满天所有，渝满天垫款对门店进行统一装修，并作出承诺，当年收入超过整合前年收入时，公司收取超出部分的50%，其余部分归原店主所有，如少于整合前年收入，则不足部分由公司支付给原店主，门店中所有店员经过公司统一培训，合格上岗，不合格者不继续雇佣，公司统一使用POS机收款，原店主则被聘请为门店会计，装修费用从此后的门店收入中扣除。
